近年来，衢州电大在浙江省电大有力指导和全体教职工的共同努力下，学校实现了跨越式发展：办学条件根本改善，办学规模不断扩大，综合实力日益增强。2008年2月，在衢州市人代会上通过的《政府工作报告》中，对衢州电大办学水平的提升给予了充分的肯定。目前，学校有教职工52人，教学班125个，学生7000多名，衢州市远程教育中心的地位基本确立。“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。”衢州电大从本世纪初的低谷，走向今日的成功，靠的是科学发展，靠的是人事分配制度改革，靠的是机制体制创新。
一、人事分配制度改革的基本做法
经衢州市事业单位改革领导小组同意，2005年衢州电大开始实施人事分配制度改革,基本做法可以概括为“三定”，即定岗位、定系数、定人员。
(一)量化工作，合理定岗
广播电视大学诞生于上世纪70年代末，同当时的社会背景相适应，其机构配置存在着行政化、部门化倾向，人员配备也基本上是“安置式”。随着我国各项改革的纵深推进，高等教育的大众化及终身教育体系的构筑，都对电大的办学水平提出了更高的要求，也对电大的内部机构设置、队伍建设提出了新的要求。为了适应办学模式的转变和办学规模的扩大，在借鉴机关事业单位改革和一些普通高校做法的基础上，学校对所有管理岗位的工作量进行了测评、量化，按照责权利一致，不同岗工作量均衡，管理岗与教师岗对应的原则，几上几下，反复酝酿，使每个处室的管理岗设置趋向合理。
(二)系数随岗，绩效优先
根据岗位的难易程度、工作量大小的不同，学校在发放津贴时，实行“一岗一津贴”的做法，不同处室系数不同，处室内岗位不同系数不同，真正体现了“公平公开、绩效优先”的原则。
学校在额定岗位津贴系数时，注重向科研岗和关键岗倾斜，重要岗与一般岗的系数拉开一定级差。同时，学校对每位教职工按照“德、能、勤、绩”四个方面进行考核。每个季度末，学校考评小组按照考核手册，对每个岗位的履职情况和工作业绩进行评定，考核情况经校党委审定后张榜公布。考核分为四个档次：优秀(A)、良好(B)、称职(C)、不称职(D)，其中，优秀比例一般控制在考核总人数的25%以内。学校依据考核结果发放季度奖和年终奖，同时作为对教职工下一年度评聘职务、职称的重要依据，从而形成有效的激励机制和约束机制。
(三)双向选择，全员聘用
学校在用人制度上取消了终身制，推行全员聘用制，实行一年一聘。年初，学校根据上年度中心工作完成情况及本年度的教学特点，对原设岗位进行梳理、调整，在广泛征求全体教职工意见的基础上，公布新一年的岗位设置条件、每个岗位的任职要求和职责，由每位员工对照自身特点在全校范围内自由择岗。每位教职工可以填报两个志愿(处室)，处室负责人可以跨处室选人。通过双向选择，实现优化组合，和谐共事。为避免处室负责人搞亲亲疏疏，导致庸者上、能者下状况的发生，学校还将岗位设置与处室目标考核结合起来，每季度末由一般教职工对处室负责人的目标任务完成情况进行测评，并作为确定处室负责人考核等次的主要依据之一。学校既对处室充分放手，让他们有职有权，又通过考核与民主监督，优化人员组合，保证科室工作目标的顺利完成。
2008年，学校对管理岗的任职条件作了较大修订，由原来主要面向中层干部与非教学人员，调整为面向全体教职工，打通了教学岗与管理岗的交流。通过竞聘，有3名专职教师走上了管理岗，实行“双肩挑”，而4名非教学人员落聘管理岗。双向选择在教职工中产生了较大震动，进一步营造了优秀人才脱颖而出的氛围，增强了广大教职工的责任意识、服务意识和协作意识。
二、实施人事分配制度改革的若干体会
衢州电大施行人事分配制度改革已进入第四个年头，从刚开始一些教职工的怀疑、观望，甚至不理解，到今天成为广大教职工的自觉行为，成为衢州电大发展的助推器，主要有这样几点体会：
(一)精心设计，把思想政治工作贯穿全过程
学校人事分配制度改革涉及面广，关系到每个教职工的切身利益，具有一定的艰巨性、复杂性和风险性。而且，在电大系统实行人事分配制度改革是一个全新的课题，没有成熟的经验可以借鉴。为保证改革的顺利推进，学校做到宣传先行，精心设计，通过党员干部会、工会代表大会等形式组织大家学习有关法律、法规、政策，分析改革的利弊得失，统一思想认识，明确改革对电大可持续发展的重要性和必要性。每项改革措施的制定，每个改革方案的出台，都交给教职工广泛讨论，听取方方面面的意见和建议，特别注意听取不同的意见，并加以修改，真正做到集思广益、过程透明，改革成果惠及每一个人，从而保证改革的顺利实施。
(二)搭建平台，充分挖掘教职工潜能
人事分配制度的改革使教职工的切身利益与学校发展更紧密地联系在一起，他们参与改革，投身教学的热情从来没有像今天这么高涨。因此，学校要因势利导，构筑载体，为广大教职工施展才能创造条件。普专班停招、专业设置调整的变化使有的老师专业学所非用，课时量大为减少，而他们中有的人社会资源较为丰富，有比较强的组织能力和协调能力。结合人事制度改革，学校趁机把部分人员分流出来，专事培育电大新的增长点——非学历教育。几年来，学校先后组建了“科研信息中心”、“继续教育中心”、“外语培训中心”，围绕当地党委、政府的中心工作开展各项培训，全方位、多形式开展社区教育，极大地提升了电大品牌，较好地实施了“两个轮子一起转”——学历教育和非学历教育并重的发展战略。围绕招生与学生管理两项学校基础工作，在第三轮双向竞聘中，学校创设了“专职招生员”与“专职班主任”岗位，为那些年龄偏大或没有教学资格而又具有招生特长和丰富班主任经验的职工，提供了发挥潜能的机会，有了施展手脚的舞台。2007年下半年，学校在招生处内专设“招生办公室”，把招生热线以公开招标的形式配置给招生骨干教师，有力地推动了全校招生工作的稳步发展。
(三)动态管理，不断完善管理制度
在学校推行人事分配制度改革，参照物不多，电大更少，因此基本上沿用“摸着石头过河”的办法。每一轮改革方案的实施既强调刚性，又保持一定的弹性，及时解决实施过程中存在的突出问题。改革初期，招生、教学、科研、学生管理等工作的评价都以物质奖励的形式来体现，后来发现不利于调动全体教职工的积极性，容易产生片面追求物质利益的倾向，第二轮方案及时把招生、教学、科研、学生管理列为申报职称、评优的重要依据，辅之以一定的物质奖励。由于岗位不同，学科不同，信息不对称问题较为普遍，存在着职能交叉、系数偏高或偏低的现状。为此，学校在定岗定系数时，先把处室负责人挂起，每个员工都以不确定身份参与讨论岗位设置、系数确定，从而使每个岗位的工作趋向均衡，系数与职责相匹配。同时，建立起班主任工作竞标制与课程招标制。人员竞聘或各项工作招标后，过程管理动态、公开，通过季度考核、学期测评，及时调整矛盾，完善奖勤罚懒机制。
三、需共同探讨的几个问题
(一)改革要与社会大背景相适应
学校是社会的有机组成部分，其发展必须与国家的社会经济发展同步，与当地的社会政治经济环境相联系。作为一项系统工程，人事分配制度改革，涉及用工制度、社会保障、机构编制、职称评聘及财政体制，方案制订不能闭门造车，方案实施更不能单兵突进，它必须得到党委、政府的重视，得到组织人事劳动、财政、新闻舆论等诸多部门的支持，否则，再好的方案只能束之高阁，成为空谈。因此，每一个方案的出台都必须征求社会各界的意见，营造良好的社会氛围。
(二)改革要循序渐进
作为一项改革，人事分配制度既涉及体制机制创新，又涉及观念变革，方案的出台、实施都应考虑大多数教职工的心理承受能力，既要做过细的思想工作，又要力求方案设计周全，使绝大多数人得益。对历史遗留问题，对年龄较大、缺乏技能员工的安置，都要坚持尊重历史，以人为本。任何一个方案的施行，都要先松后紧，有一个缓冲的过程。
(三)评价机制需不断完善
学校通过三轮人事制度改革的实践，已初步建立了一套考核评价体系，但怎样使评价指标更科学、评价标准更客观，仍值得进一步探讨。如中层干部竞争上岗制度有，但实施不易，下的通道不畅;职称评聘分开、高职低聘实施难度大;一般教职工已打破“大锅饭”，但校级班子如何推进，群众关注度不断提高;教师质量评价体系尚待健全，等等。
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